Los Juegos Olímpicos suelen perder cientos de millones de dólares. Los de Los Ángeles, en 1984, dejaron un excedente de 250 millones, aunque la ciudad se había negado a gastar fondos municipales en ellos. Edward de Bono abre Seis sombreros para pensar con ese caso: su organizador, Peter Ueberroth, explicó en una entrevista que usó el pensamiento lateral para generar conceptos nuevos, una técnica que De Bono había presentado en una charla a la que Ueberroth asistió nueve años antes.
El libro se publicó en inglés en 1986 y en español en 1988, en Ediciones Granica. Parte de un diagnóstico: «La dificultad principal para el pensamiento es la confusión. Intentamos hacer demasiado al mismo tiempo» (p. 6). Emociones, información, lógica, esperanza y creatividad se mezclan, y la propuesta de De Bono es separarlas: seis sombreros de colores, cada uno ligado a un tipo de pensamiento, para que el pensador haga una cosa a la vez.
Actuar como si: el pensamiento como un papel
El primer argumento del libro es casi teatral. Si alguien actúa deliberadamente como si fuera un pensador —De Bono evoca la postura de El pensador de Rodin—, sostiene, terminará convirtiéndose en uno. La intención no basta: hay que hacer los movimientos, como el tibetano que no solo quiere rezar, sino que hace girar el molinillo de oración. Los sombreros son la estructura concreta que traduce esa intención en desempeño.
Esa intención es rara. De Bono pidió a un grupo de estadounidenses muy bien educados que calificaran su habilidad para pensar del uno al diez, y el promedio fue ocho: la gente es muy tolerante con su propio pensamiento y no imagina cómo mejorarlo. En Venezuela, en cambio, Luis Alberto Machado pidió, entre risas, ser nombrado ministro para el Desarrollo de la Inteligencia. Se capacitó a 106.000 maestros en las lecciones TIC, el programa de De Bono para enseñar a pensar, y por ley cada alumno dedica dos horas semanales a desarrollar habilidades para pensar.
El papel, además, protege el ego. A muchas personas les cuesta verse equivocadas o en ridículo, pero aceptan un rol bien definido y se esfuerzan por representarlo bien, como los actores. Por eso quien quiere ser negativo suele ampararse en el papel de abogado del diablo, muy parecido al sombrero negro. De Bono descompone el rol de pensador en seis papeles tan distintos entre sí como la bruja y el príncipe de una pantomima: quien cambia de sombrero cambia de papel.
Primero el mapa, después la ruta
De Bono distingue dos maneras de pensar. Una es reactiva, como conducir: se leen las señales y se reacciona. La otra traza un mapa del asunto desde una posición neutral, y solo después se elige la ruta. La discusión es del primer tipo: cada parte expone sus puntos y escucha a la otra solo para atacarla. Para el autor, la costumbre occidental de argumentar excluye lo creativo y lo generativo: el pensamiento crítico sirve para reaccionar ante lo que se presenta, pero no produce propuestas.
Para trazar mapas, De Bono creó el PMI, la primera lección de su programa TIC: anotar primero lo positivo (plus), luego lo negativo (minus) y al final lo interesante. En Sídney, una clase de treinta estudiantes votó a favor de recibir cinco dólares semanales por ir a la escuela; después de hacer el PMI, y sin que la maestra sugiriera nada, veintinueve cambiaron de opinión. Los seis sombreros funcionan como los colores de un mapa impreso: cada uno se imprime por separado y al final se ve el conjunto.
El autor contrasta además, en una versión que él mismo llama algo idealizada, las reuniones occidentales y las japonesas. En las primeras, cada participante llega con su conclusión y las ideas se esculpen a golpe de argumentos. En las segundas, nadie trae una idea preconcebida: cada uno aporta, por turno, un fragmento de información neutral, el mapa se completa y la ruta se vuelve obvia. El sombrero blanco permite actuar como si se estuviera en una reunión japonesa.
Seis sombreros, seis colores
Cada sombrero toma su nombre de un color, y el color recuerda su función:
- Blanco: hechos y cifras, presentados de manera neutral, como lo haría una computadora. Distingue los hechos verificados de los que solo se creen ciertos.
- Rojo: emociones, sentimientos, presentimientos e intuiciones, sin necesidad de justificarlos.
- Negro: el juicio negativo: lo que está mal, los riesgos y por qué algo no funcionará. No es una discusión, sino un intento objetivo de poner lo negativo en el mapa.
- Amarillo: la evaluación positiva: el valor y los beneficios de una idea, con su respaldo lógico.
- Verde: la creatividad: alternativas, ideas nuevas y provocaciones.
- Azul: el control del proceso. Es el director de orquesta que decide qué sombrero usar y cuándo.
Los nombres son colores y no funciones por una razón práctica. Pedirle a alguien su reacción emocional rara vez da una respuesta honesta, porque se piensa que está mal ser emocional, pero “sombrero rojo” es una expresión neutral. Y es más fácil pedirle que se quite un momento el sombrero negro que pedirle que deje de ser tan negativo. Pensar se vuelve un juego con reglas claras, no un asunto de exhortaciones.
Según De Bono, el sombrero blanco es el que exige más habilidad. En un ejemplo, alguien afirma que hay una tendencia creciente de mujeres que fuman cigarros. Con el sombrero blanco, lo correcto es decir que en los últimos tres años las cifras muestran un aumento; llamarlo tendencia ya es una interpretación.
Primero el amarillo, después el negro
Uno de los consejos más concretos del libro trata del orden. Mucha gente se pone primero el sombrero negro para descartar rápido las ideas impracticables, y a menudo eso resulta eficaz. Pero «es mucho más fácil ver los defectos de cualquier propuesta nueva que ver sus virtudes» (p. 52), y una vez que la mente se orienta hacia lo negativo, cuesta mucho ver lo positivo. Por eso, ante ideas nuevas, De Bono pide usar el amarillo antes que el negro. Y no solo a quien propone: todos deben buscar los beneficios.
El negro tampoco debe servir de disfraz. Los sentimientos negativos van bajo el sombrero rojo, y el negro queda para el juicio: si algo choca con la experiencia, qué podría fallar en el futuro, qué riesgos tiene. Sin la formalidad de los sombreros, advierte el autor, algunos pensadores se estancarían en un solo modo, generalmente el negro.
El sombrero verde: movimiento y provocación
El verde es el sombrero del pensamiento creativo y lateral. Su clave es reemplazar el juicio por el movimiento: usar una idea por lo que permite alcanzar, no por si es correcta. No basta, insiste De Bono, con posponer o suspender el juicio, como proponen otros enfoques: hay que usar activamente cada idea para avanzar hacia otra. El verde incluye también la pausa creativa, que consiste en detenerse en cualquier punto a considerar alternativas, sin necesidad de razones.
Para provocar, De Bono propone la palabra op, de provocative operation: una bandera blanca que impide matar la idea con el sombrero negro. Una de sus provocaciones es que una fábrica que contamina un río debería situarse río abajo. De ahí sale una idea práctica: obligar por ley a que la toma de agua de cada fábrica quede río abajo de su propia descarga, para que sea la primera en comprobar su contaminación. Otras vías de provocación son la inversión y la palabra al azar.
El sombrero azul: el que ordena la secuencia
El azul es el sombrero del control: piensa sobre el pensamiento. Define el foco y los problemas, formula las preguntas, decide qué tareas de pensamiento se harán y se encarga de la síntesis y las conclusiones. También vigila que se respeten las reglas del juego. Puede pedir un sombrero de vez en cuando o diseñar de antemano una secuencia completa, como la coreografía de un ballet.
El orden depende de la situación. Si el tema despierta emociones fuertes, De Bono sugiere empezar por el rojo, para que los sentimientos queden a la vista; de lo contrario, podrían colarse por otras vías, como un exceso de sombrero negro. Luego vendría el blanco, para poner la información sobre la mesa, y después el amarillo, para las propuestas. No hace falta, aclara, usar los sombreros todo el tiempo, y el método funciona mejor cuando toda una organización comparte su lenguaje.
Una taquigrafía para pensar
El libro persigue dos propósitos: simplificar el pensamiento, para tratar una cosa después de otra, y permitir cambiar de modo sin ofender a nadie. Los sombreros funcionan como una taquigrafía precisa, y De Bono sostiene que su artificialidad es su mayor valor. Con la misma franqueza, reconoce que su explicación química del método —que los sombreros podrían llegar a activar distintas sustancias en el cerebro— va más allá del conocimiento de su época.
Para los investigadores, la obra es una propuesta práctica que se apoya en ejemplos y anécdotas, no en estudios con datos. Para los educadores, ofrece un lenguaje neutral para pedir a los estudiantes un tipo de pensamiento a la vez, en la línea del PMI. Para los profesionales, una manera de ordenar las reuniones en que la discusión deja paso al mapa. El artículo sobre técnicas de pensamiento creativo para docentes presenta el método junto a otras técnicas, y el de creatividad en el trabajo trata cómo llevar estas herramientas a los equipos.
En el curso de creatividad, la Semana 7 se dedica a aplicar técnicas de pensamiento lateral, el terreno del sombrero verde.
Fuente original: De Bono, E. (1988). Seis sombreros para pensar (M. Pandolfo, Trad.). Ediciones Juan Granica. (Obra original publicada en 1986).
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